Jump to content

Введите пароль или зарегистрируйтесь

Авторизация
Ваш логин:У меня нет логина!Ваш пароль:Я забыл пароль!

А был ли мальчик? Заметки по поводу становления маркетинга в России

Сегодня уже и не вспомнить, когда в последний раз из уст руководителя предприятия можно было услышать выражение в стиле времен культа личности: «маркетинг - лженаука». Гораздо чаще, особенно в профессиональной среде ломаются копья на тему: на каком слоге в слове «маркетинг» надо делать ударение? Кому-то несведущему может показаться, что других проблем для обсуждения у коллег нет. Бери Ф. Котлера, как раньше «Капитал» К. Маркса, и действуй! Но так ли это на самом деле? Попробуем разобраться.

С чего все начиналось?

В середине 70-х годов было принято правительственное решение, обязывающее все предприятия оборонного комплекса приступить к выпуску товаров народного потребления. Для координации работ по рекламе и изучения конъюнктуры рынка при главках создавались центральные коммерческо-рекламные организации (ЦКРО). Одновременно в каждом министерстве были подготовлены приказы о создании на конкретных предприятиях бюро или отделов по рекламе и изучению спроса с приложенным к нему вариантом штатного расписания этих служб.

Так, в 1980 году, мне, руководителю службы гарантийного обслуживания оборонного предприятия, выпускающего в качестве ТНП автомобильные магнитолы, предложили возглавить бюро рекламы и изучения спроса в структуре службы Главного конструктора по ТНП.

Передо мной сразу встала проблема - с чего начинать? ЦКРО организовала для нас курсы повышения квалификации, на которых преподаватели МГИМО и Академии внешней торговли рассказывали о том, как это делается за рубежом. Главное внимание уделялось, естественно, рекламе, так как в этой сфере можно было приводить интересные примеры из практики отечественных внешнеторговых объединений. С примерами по анализу конъюнктуры отечественного рынка все было гораздо сложнее, хотя в 1980-1981 гг. ВНИИКС уже проводил по заказу «АвтоВАЗ» исследование на тему: «Автомобиль 2000 года». Несмотря на то, что в списке рекомендованной литературы значился сборник статей «Маркетинг» под редакцией Костюхина Д.И., преподаватели предпочитали не употреблять в лекциях термин «маркетинг».

Вернувшись с курсов, каждый из нас решал для себя, с чего начинать и как организовывать свою работу. С одной стороны, надо было как-то доказывать свою важность для родного предприятия, а с другой - каждое полугодие отчитываться перед ЦКРО по работам, связанным с изучением рынка. Безусловно, заниматься рекламой было интересней и проще, а главное, результат сразу был на лицо.

Мне, порой, кажется, что в рекламе того времени было ничуть не меньше творческих находок, чем сегодняшней. Рекламисты просто вынуждены были быть более изобретательными в силу ограниченности материальных и технических средств. Анализ конъюнктуры рынка требовал ежедневной кропотливой работы. К тому же было не очень понятно, кому в принципе могли быть интересны данные по рынку, если поставки в торговлю распределялись совершенно без учета этих данных.

Мы сразу предложили Главному конструктору сосредоточить усилия на технической модернизации выпускаемых моделей в соответствии с покупательскими предпочтениями. Он одобрил наше предложение и на протяжении последующих 13 лет был самым заинтересованным потребителем. Кое-кто из коллег пошел по аналогичному пути, но большинство все-таки предпочло сосредоточить усилия на рекламе, участии в выставках/ярмарках и PR, хотя этого термина также не было в лексиконе.

Свою работу по изучению рынка мы разбили на два направления: опрос специалистов торговли, от оптовых баз до магазинов розничной торговли, и непосредственное анкетирование автовладельцев по стране. Для первого опроса респондентами стали те из них, кто обратился в службу гарантийного обслуживания или возвратил наши автомагнитолы, как не выдержавшие гарантийного срока эксплуатации. Само обращение с анкетой к тем, кто, безусловно, должен был разочароваться в предприятии-изготовителе, вызывало много споров среди коллег. Но опыт показал, что советскому человеку было настолько непривычен сам факт такого обращения, что общий процент полученных анкет превышал 30% от числа разосланных. Да, среди них были порой и нелицеприятные отзывы, но в целом комментарии к анкетам были весьма конструктивными.

Данные по анкетам и всем проведенным опросам мы, в первую очередь, направляли руководителям структурных подразделений предприятия: коммерческому директору, главному инженеру и главному технологу, начальнику ОТК, заместителям директора по экономике и производству, начальнику цеха ТНП, секретарю парткома предприятия и в ЦКРО. Замечания, пожелания и предложения респондентов давались в виде приложений к отчетам.

Нашим традиционным приемом в проведении подобных опросов стали публикации рекламных объявлений одновременно с анкетой, в которой читателям предлагалось оценить целесообразность включения в новые модели сервисных услуг. Разумеется, что в этом перечне мы указывали только то, что реально планировали сделать, оставляя при этом место в разделе «Другое (укажите)». Это давало нам право делать повторные публикации под девизом: «Автомагнитола..., созданная по вашим заявкам», что уже само по себе положительно сказывалось на имидже предприятия.

Итогом этой работы стало и то, что к 1986 году мы создали свою собственную базу данных, включающую более 6500 автовладельцев-респондентов на всей территории СССР. Кроме того, в те годы нам были доступны данные Госкомстата (по объемам выпуска аналогичной продукции) и Госавтоинспекции (по состоявшим на учете автомобилям). Благодаря этому, мы получили возможность собственными силами провести в 1986-1988 годах полномасштабное маркетинговое исследование рынка автомобильной радиоэлектронной аппаратуры СССР. Итоги этого исследования позволили нашим разработчикам добиться корректировки двух(!) позиций ГОСТа на автомобильные магнитолы.

Гораздо сложнее обстояло дело с учетом мнений и пожеланий специалистов торговли по корректировке объемов и сроков поставки. Но, несмотря на это, они достаточно активно принимали участие в проводимых нами каждое полугодие опросах. При этом оценивали не только уровень и тенденции спроса, складывающиеся на рынке в целом, но и информировали нас о структуре покупательских предпочтений при выборе той или иной модели разных производителей.

Со специалистами торговли в аналогичном ключе работали многие мои коллеги. Круг решаемых ими задач определялся, в первую очередь, представлениями о целесообразности тех или иных работ непосредственно руководителю службы, а не предприятия. Никто не ставил перед нами задач по ценообразованию или организации товародвижения, тем более по оптимизации структуры управления предприятием. В то же время формы информационного обмена между структурными подразделениями были проработаны и действовали, правда, на бумаге. В итоге, к середине 80-х годов отношение к этим службам стало более лояльным, и их все чаще приглашали на совещания по выпуску ТНП.

Социалистический маркетинг

«Праздником» на нашей улице стало включение в перечень утвержденных Министерством высшего и среднего специального образования в 1998 году специальности «социалистический маркетинг» и объявление набора на спецфакультет Московского Института Народного Хозяйства (МИНХ) им. Г.В. Плеханова на переподготовку лиц, имеющих высшее образование. Первоначально планировалось, что на конкурсной основе будет принято 25-30 слушателей, направленных непосредственно предприятиями. Но неожиданно спрос превысил все ожидания, а количество заявок было около 150 только по Москве. В итоге на курсе училось около 100 слушателей из Москвы и близлежащих областей.

Состав будущих дипломированных маркетологов был весьма разнородным, как по возрасту, так и по базовому образованию. Доля слушателей в возрасте до 30 лет едва дотягивала до 15%, основная масса уверенно располагалась в возрастной группе 31-40 лет. Более 80% имели высшее техническое образование и только около 10% - экономическое. Как ни странно, представителей служб по рекламе и изучению спроса было чуть более 10%, основная же масса - руководители подразделений и ведущие специалисты коммерческих служб. Около 15% слушателей представляли нарождавшееся кооперативное движение, что само по себе было знаменательным.

Конец 80-х для маркетологов первой волны был действительно периодом взлета и надежд: бывшие службы рекламы и изучения конъюнктуры рынка стали повсеместно переименовываться в отделы маркетинга, выходили книги по маркетингу не только зарубежных, но и наших авторов, которые мгновенно становились бестселлерами. Страна зачитывалась «Карьерой менеджера» Ли Якокки и учебником Ф. Котлера «Основы маркетинга». Притом, книга «Управление маркетингом» того же Ф. Котлера, вышедшая в 1980 году, преспокойно пылилась на книжных полках технических библиотек. Но все-таки особым спросом пользовались прикладные издания. Практически с самых первых дней продажи раритетным стало издание книги Дж. Болта «Практические рекомендации по стимулированию сбыта» (М., 1988). Ошеломляющий успех имела и книга наших преподавателей по маркетингу в МИНХ Завьялова П.С., Демидова В.Е. «Формула успеха: маркетинг» (М., 1991). Но спрос на практические рекомендации по организации этого вида деятельности в российских условиях не мог быть удовлетворен этими единичными изданиями и несколькими публикациями в СМИ.

В сложившейся ситуации я с коллегами, тогда уже по отделу маркетинга, подготовил к публикации «Методические рекомендации по организации маркетинговой деятельности на предприятии» (М., 1991). В этом издании мы попытались совместить некоторые общие теоретические положения, почерпнутые нами из книг, с обзором своего и коллег практического опыта в организации и проведения этих работ. Здесь же мы привели вариант структуры и положения об отделе маркетинга российского предприятия, должностные инструкции на всех специалистов и варианты планов работ по изучению конъюнктуры рынка и рекламе. Более трети объема было посвящено детальному описанию осуществленного нами исследования рынка.

Заявок на пособие было много и, как правило, от предприятий, где такие службы либо только начинали свою деятельность, либо их планировали создать.

Чего греха таить, тогда мы уже всерьез обсуждали, кому первому руководитель предприятия предложит стать его первым замом по маркетингу, ведь именно так было на Западе. Но вместе с надеждами на лучшую жизнь перестройка принесла и сворачивание производства на конверсионных предприятиях, а, следовательно, и служб маркетинга на них. В новых, скорее «базарных», чем рыночных условиях, маркетологи стали вновь не востребованными.

В этих условиях одни из коллег решили искать себя, уехав за границу, другие - просто уйти в рекламу или чисто посредническую деятельность, приносящие гораздо больше дохода. Те же из нас, кто специализировался на проведение маркетинговых исследований, столкнулись с проблемой поиска источников достоверной статистической информации. Но самый жестокий удар по престижу профессии маркетолога был нанесен компаниями, пропагандирующими многоуровневый маркетинг, по сути, имеющий очень мало общего с классическим маркетингом. Но именно они, развернув широкомасштабные рекламные кампании, стали формировать «новый» имидж маркетолога.

Двадцать лет спустя

Сегодня уже не встретить руководителя предприятия, который отрицал бы необходимость наличия в его структуре службы маркетинга. Другой вопрос, что каждый из них понимает под термином «маркетинг» и какие задачи ставит перед этим подразделением? Реалии, увы, таковы, что маркетинг, как функция управления и образ действия, так и не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений. Номинальное декларирование следования целям маркетинга на практике в большинстве случаев заканчивается «растаскиванием» комплекса маркетинга по частям. А это неизбежно приводит к тому, что функция службы маркетинга начинается там, где завершается производство, и ограничивается только организацией эффективного товародвижения и рекламой. Она практически не принимает участие в анализе и оптимизации ключевых бизнес-процессов, включая определение характера и масштабов производства, разработки ассортиментной и ценовой политик, поиска путей рентабельного использования производственных мощностей и возможностей предприятия с учетом анализа текущей конъюнктуры рынка, разработки прогнозов спроса и объемов спроса на короткие и среднесрочные периоды.

Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия в целом, недостаточно просто создать полноценную службу маркетинга, как еще один элемент системы. Ее место, права, обязанности и ответственность в процессе принятия решения должны быть определены после анализов результатов диагностики состояния организации коммерческой деятельности. Исходя из полученных результатов и видения руководства организации всего процесса управления следует приступать к разработке документа, описывающего как единый технологический процесс управления порядок выполнения всех видов закрепленных за ней работ во взаимодействии с ключевыми структурными подразделениями. В нем должно быть конкретно определено: кто, что, когда, где, в какой последовательности и каким образом делает и за что несет персональную ответственность. В нем должны быть приведены текстовые, табличные и графические (в том числе в электронном виде), формы представления отчетных и аналитических материалов в соответствии с базовыми положениями стандарта ISO-9000. Таким нормативным документом конкретного предприятия может стать СТП - Стандарт предприятия по организации деятельности в сфере коммерческой (маркетинговой) деятельности.

Очевидно, что СТП не догма, а руководство к действию. В то же время это и не некие рекомендации вообще, которые в случае, если они кому-то осложняют жизнь, можно просто принять к сведению. Нет, это все-таки нормативный документ, который до его отмены следует строго исполнять. В случае же изменения ситуации, внешней или внутренней, СТП, как документ конкретного предприятия, может и должен оперативно корректироваться.

Итак, на сегодняшнем этапе необходимо в большей степени, чем прежде, добиваться того, чтобы:

  • служба маркетинга не просто изучала обстановку, но и содействовала созданию собственной системы предупреждения и была в состоянии не только своевременно реагировать на происходящие изменения, но и являться их инициатором;
  • предприятие использовало поступающую от нее информацию для формулирования целей, которых оно хочет добиться, последовательности и путей их достижения.

Но все это возможно только при условии, что высшее управленческое звено предприятия доводит эти цели и пути их достижения во всех деталях до сведения лиц, ответственных за их выполнение, а эта ответственность, в свою очередь, подкрепляется ресурсами и полномочиями. Более того, руководство твердо и последовательно контролирует выполнение поставленных задач не только в контрольных цифрах, но и в организации порядка принятия решений по ключевым вопросам. В противном случае, как говорится: «Не стреляйте в музыканта, он играет, как умеет».

Владимир Кеворков

Читайте также

BTL и ATL. Ставим черту?

Конкуренция: Бренд против... Брэнда

Мы сами не местные… Заметки по поводу составления брифа рекламной кампании

Advertising Account Planning: трудно перевести на русский, но легко понять суть 2

Система, батенька, "великая вещь"

Еще статьи по теме ...

Комментарий

Новое сообщение

Проверочный код 

Рассылка



Проверочный код
_SECURITY_CODE 

настройка / отписаться ]