Как известно из теории организаций, конфликт - понятие, отражающее тип организационного поведения, основанный на столкновении и борьбе активно взаимодействующих субъектов (людей, групп, подразделений, организаций), для которых характерно отсутствие взаимного согласия или несовпадение интересов, целей, поведенческих стратегий, ценностей, различие культурных норм, социальных позиций и др. В процессе рекламного произодства причин для конфликтов - великое множество: каждое слово подчас - предмет острейшего конфликта, на разрешение которого могут уйти недели; а предпосылок конфликта еще больше - от личного неприятия собеседника до непреодолимого желания заниматься не своим делом (ибо реклама обладает способно-стью создавать иллюзию, что всякий обладает достаточно высоким профессионализмом и интеллектом, чтобы иметь по любому поводу свое веское мнение).
Чаще всего источниками конфликта в организации рекламного производства являются, во-первых, культурные противоречия — касающиеся ценностей, интересов, представлений и целей (что соответствует теориям Л. Козера и А. Этциони), — и во-вторых, расхождения социальной направленности относительно ролевых и функциональных позиций (сообразно представлениям А.Гоулднера, Ф.Селзника и А.Этциони). Эти расхождения могут проявляться как между социальными системами рекламодателя и рекламного агентства, так и внутри каждой из них.
По сфере протекания конфликты различаются на межличностные (внутригрупповые), межгрупповые (внутриорганизационные), межролевые, межорганизационные.
Природа межличностного конфликта в организации рекламного производства станет понятнее, если мы обратимся к концепции типологии творческих людей, данной C. Исаксеном и К. Дорвалем в 1993 г. Ученые считают, что креативность присуща всем людям в большей или меньшей степени, и взгляды различных людей на креативность различаются в зависимости от их предрасположенности к творчеству.
Рис. 1. Типология творческих людей по Исаксену и Дорвалю
Заметим, что типичного менеджера рекламного агентства можно отнести к адаптационно-креативному типу личности (1); типичного работника творческого отдела рекламного агентства к инновационно-креативному (2); а типичного менеджера на стороне заказчика — к типу новаторов с низкой креативностью (3).
Межличностный конфликт в рекламном агентстве в полном соответствии с личностными различиями по Исаксену и Дорвалю обычно возникает между творческими работниками и эккаунтами; как отмечал еще Д. Огилви, копирайтеры имеют обыкновение смотреть на менеджеров проекта как на непроходимых глупцов. Если взгляды эккаунта и творческого работника не совпадают, — задача преодоления такого конфликта ложится на более высокого по рангу менеджера. Если разногласия раскалывают команду агентства на несколько частей, а, к примеру, креативный директор в это время находится в длительном отъезде, такой конфликт может блокировать эффективную работу агентства и самым неудовлетворительным образом сказаться на ее результатах. Рекламодатель чаще всего о подобном конфликте не уведомляется и, следовательно, повлиять на его разрешение оказывается не в состоянии.
Межличностный конфликт на стороне рекламодателя менее вероятен. Однако, если это случается, и бренд-менеджер брифует агентство, не считаясь с требованиями вышестоящего маркетинг-менеджера или менеджера по категории, работа агентства имеет все шансы быть сделанной впустую. Она просто не будет утверждена топ-менеджментом рекламодателя, и о расхождении точки зрения бренд-менеджера с маркетинговым отделом рекламное агентство узнает только постфактум. Однако страх впустую потратить деньги, поставить под угрозу карьеру и в конечном счете потерять место не дает вспыхнуть межличностным конфликтам в авторитарной социальной системе маркетингового отдела рекламодателя. Поэтому преимущественно они латентные и вялотекущие.
Межгрупповые, или, по теории организации, внутриорганизационные конфликты по тем же причинам в основном типичны для более демократичной социальной системы рекламного агентства. В первую очередь это конфликт отдела по обслуживанию клиентов и творческого отдела. Если в него вмешиваются оба топ-менеджера, то решается он уже на уровне директора по клиентскому сервису и креативного директора. Вместе они, как правило, вырабатывают компромиссное решение с учетом принципов политики, которую ведет на рынке рекламных услуг агентство.
Ролевые конфликты в теории социологии управления считаются одними из самых жестких: именно при конфликте социальных ролей, по Парсонсу, общество входит в кризис. Ролевые конфликты в организации рекламного производства могут возникать внутри рекламного агентства, внутри организации рекламодателя (как в маркетинговом отделе, так и между ним и топ-менеджментом) и между рекламным агентством и рекламодателем. Для рекламного агентства они менее характерны из-за четкого разделения по специализации и разграничения ответственности. Однако случается, что креативный директор принимается за создание конкретных видеороликов, принимая на себя часть функций копирайтера и арт-директора. В редкие моменты клиентский отдел или стратегический отдел может предлагать креатив. Но, как правило, в ведущих сетевых агентствах подобные ролевые конфликты считаются проявлением непрофессионализма и как таковые осуждаются.
Ролевые конфликты внутри организации рекламодателя начинают проявляться на стадии принятия разработанной рекламным агентством кампании. Как уже отмечалось выше, каждый менеджер старается внести определенный набор поправок (которые могут противоречить поправкам его коллеги), чаще всего не подчиняющихся строгой аргументации, но отражающих особенности его субъективного вкуса. Если субъективный вкус бренд-менеджера отличается от субъективного вкуса менеджера по маркетингу, силы, как правило, он уже не имеет. Поправки могут касаться как общей стратегии, так и частных моментов — конкретных слов, сцен, образов. Если для бренд-менеджера вникание в подобные частности может быть оправдано его тесным контактом с рекламным агентством, то для менеджера по категории или маркетинг-менеджера, занимающихся стратегическими вопросами, оно уже является превышением полномочий. Это превышение полномочий, однако, настолько широко распространено, что никого не удивляет. Становится ли от этого в конце концов лучше и эффективнее рекламная кампания? Как правило, нет, — на этом сходятся авторы большинства трудов по теоретическому и практическому маркетингу. Этот конфликт на этапе одобрения кампании оборачивается нарушением скалярного принципа строения организаций — вертикального разделения управленческого труда в сфере координации разнородной специализированной деятельности. Фактически, у агентства оказывается одновременно несколько начальников, каждому из которых желательно (или необходимо) угодить.
Ролевой конфликт в организации рекламодателя, если он есть, имеет тенденцию плавно переходить в ролевой конфликт рекламодателя и рекламного агентства. (В худшем случае этот конфликт может быть осложнен межличностным конфликтом в соответствии с типологией творческих людей Исаксена и Дорваля— между эккаунт-менеджерами и менеджерами со стороны заказчика.) Подобный диалог-конфликт несет в себе залог плодотворного сотрудничества, если речь идет о партнерских отношениях исполнителя и заказчика — отношениях, которые основаны на доверии и уважении друг к другу. Тогда рекламное агентство, как профессиональная сторона в вопросах коммуникации, должно предложить тщательно аргументированные компромиссные решения, не допускающие проявлений субъективизма со стороны рекламодателя.
Однако если рекламодателя и рекламное агентство сязывают отношения типа «начальник—подчиненный» либо если в процессе их сотрудничества имеет место «самоустранение» заказчика, то подобные ролевые конфликты не предполагают объективности видения рекламной кампании и, в конечном счете, создают все предпосылки для ее неэффективности. Предположим, что агентство, работая в таких условиях, предлагает рекламодателю ошибочную, с точки зрения последнего, кампанию. Возложив всю ответственность на агентство и реализовав ее, рекламодатель рискует бизнесом; ставя себя выше агентства, рекламодатель демотивирует его и в итоге получает посредственную работу. Дисфункциональные последствия таких конфликтов могут быть следующими:
- снижение производительности;
- меньшая степень сотрудничества в будущем;
- отношение к другой стороне как к врагу;
- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;
- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
- увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Межорганизационные конфликты в рассматриваемой нами единой структуре рекламного производства — это конфликты мнений (обусловленные различиями в представлениях и ценностях, реже различиями в целях). К ним могут быть причислены ролевые конфликты рекламного агентства и рекламодателей относительно типа их взаимоотношений; конфликты подрядчиков относительно выполнения задач, поставленных рекламодателем (например, рекламного агентства и дизайн-бюро, занимающимся упаковкой, если координация их деятельности предусмотрена заказчиком).
Что касается способов управления конфликтными ситуациями, то они подразделяются на структурные и межличностные (психологические). Общепринятые структурные методы, призванные решить в основном внутриорганизационные конфликты: разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, установление системы вознаграждений, — в рекламном агентстве могут использоваться, однако применительно к либерально-демократическому стилю управления рекламного агентства вообще, и к его творческим работникам в частности, они представляются малоэффективными. Вертикальный ролевой конфликт в организации рекламодателя также не может быть устранен ими, поскольку фактически он возникает на верхних ступенях иерархии.
Более предпочтительны поэтому психологические способы управления конфликтными ситуациями. Исследователи выделяют пять таких способов, удачно интерпретировав для их различения решетку Блейка-Моутон, первоначально созданную с целью улучшения управления делами на производстве и в бизнесе (рис. 2).
Рис. 2. Основные психологические стили разрешения конфликтов
Соперничество (конкуренция, разрешение конфликта силой) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль разрешения конфликтов, сублимированный до принуждения, типичен для взаимоотношений между рекламным агентством и рекламодателем типа «начальник—подчиненный». Со стороны агентства ему соответствует стиль приспособления (уступки), который основывается на принижении своих стремлений и принятии позиции оппонента. Сотрудничество (проблемно-разрешающий стиль), напротив, позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Сторонники этого стиля рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее нахождению более творческого решения возникающих проблем. Его противоположность — уклонение, когда участник находится в ситуации конфликта, но не принимает каких-либо активных действий по его разрешению. Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и прнципиальном для каждой из сторон; при этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.
В теории организаций отмечается, что соперничество — наиболее часто применяемый стиль; оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения цели более чем в 90% конфликтов. Это справедливо и для организации рекламного производства — даже при том, что противоборство и подавление оппонента влекут за собой целый ряд дисфункциональных последстий, рассмотренных выше.
Для того, чтобы прийти к сотрудничеству как к способу разрешения конфликтов, агентство (реже — рекламодатель) применяет тактику решения проблемы — наиболее эффективный стиль при решении проблем организации. Это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для обеих сторон. Для него характерно:
- определение проблемы в категориях целей, а не решений;
- нахождение решений, приемлемых для обеих сторон;
- сосредоточение внимания на проблемах в противоположность акцентированию личных качеств другой стороны;
- создание атмосферы доверия, усиливаемое взаимным влиянием и обменом информацией;
- проявление симпатии во время выслушивания мнений противоположной стороны.
Важную роль в урегулировании конфликта с помощью тактики решения проблемы играют топ-менеджеры. С одной стороны, это креативный директор рекламного агентства, власть которого является либо экспертной — обусловленной осознанием подчиненных того факта, что он обладает опытом и специальными знаниями, либо экспертно-эталонной, поскольку креативный директор обычно обладает достаточно сильной харизмой. Именно социально-психологическая компетентность, которую обычно демонстрирует личность креативного директора, является условием эффективной деятельности по разрешению конфликта. Для топ-менеджмента рекламодателя актуален другой важный компонент управленческой деятельности — контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное — увеличивает ее. Главным образом, контроль должен исходить из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способно добиться хороших результатов.
Но, конечно, самым эффективным способом предотвращения конфликтов в организации рекламного производства остается превращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду», когда происходит максимально глубокое «погружение» агентства в бизнес рекламодателя. При этом осуществление подобного «погружения» — задача заказчика, призванного вдохновить людей, работающих над созданием его будущей рекламной кампании, или, по формулировке Джека Траута, долженствующего дать им идею.
Итак, в соответствии с бихевиористской и современной школами управления сам по себе конфликт — нормальное явление для обеих социальных систем рекламодателя и рекламного агентства. Организация рекламного производства является в высшей степени конфликтной: конфликты помогают выявить ранообразие точек зрения, большее число альтернатив, дают дополнительную информацию — т. е. «играют на стороне» объективности, которая в противоположность субъективности способствует созданию действительно эффективной рекламы. Одни конфликты могут быть деструктивными, ведущими к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию, другие — конструктивными (функциональными), результатом которых является совершенствование организационной структуры, повышение эффективности, выработка более совершенных стратегий развития.
Деструктивные конфликты превалируют в отношениях между агентством и рекламодателем, поскольку самым распространенным методом решения таких конфликтов остается соперничество; при этом, как правило, они могут также осложняться проблемой нарушения принципа разделения управленческого труда по вертикали в организации рекламодателя. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации рекламного агентства, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует.
Очевидно, избегание превращения межорганизационных конфликтов в деструктивные является задачей менеджмента среднего и высшего звена как рекламодателя, так и рекламного агентства. А поскольку разрешение конфликтов — неизбежное условие создания эффективной рекламной кампании, этот тип управленческой деятельности представляется одним из самых важных и ответственных в организации рекламного производства.
Читайте также
Мотивация сотрудников в построении внутрикорпоративных отношений 1
Обзор типологий корпоративной культуры 1
Комментарий
Новое сообщение