Jump to content

Введите пароль или зарегистрируйтесь

Авторизация
Ваш логин:У меня нет логина!Ваш пароль:Я забыл пароль!

Проблемы внедрения маркетинга на предприятиях

Проблеме внедрения и адаптации маркетинговой службы на российских предприятиях посвящено немало статей и книг. Связано это с тем, что существует расхождение между идеальной картиной, описанной в книгах, и тем, как это происходит на практике. Теоретики в поддержку своих исследований описывают успешный маркетинговый опыт, реализованный на предприятиях, однако механизмы внедрения и адаптации, к сожалению, в свои работы не включают.

На сегодняшний день менеджмент большинства российских предприятий столкивается с проблемой «неэффективности работы и специалистов по маркетингу и в целом отделов маркетинга». Неэффективность заключается в том, что затраты на содержание отдела немалые, запасы на складе не уменьшаются, а объемы реализации продукции и прибыли предприятий не увеличиваются. Поэтому реакция на работу такого отдела со стороны руководителей предприятия практически всегда однозначная - увольнение всех сотрудников отдела и ликвидация самого отдел за ненадобностью.

Связано это с тем, что, с одной стороны, руководители не наделяют маркетинговые подразделения полномочиями по принятию решений по соответствующим направлениям деятельности предприятия и его развития. С другой стороны, руководители компаний не обладают инструментами измерения эффективности работы подразделения.

Исходя из существующего перекоса в понимании функций, обязанностей и прогнозируемых результатов деятельности отдела происходит умаление роли маркетинга на предприятии и снижение статуса специалистов-маркетологов. Дальнейшим итогом развития событий является все большая неопределенность в развития компании и перспективе развития каждого из направлений фирмы, то есть отсутствие четко проработанной маркетинговой стратегии организации.

Однако причины появления данной проблемы таятся намного глубже, чем можно предполагать с первого взгляда. На наш взгляд, эта проблема рождается из следующих факторов:

  1. Информационная закрытость, свойственная практически всем российским компаниям. Связано это, прежде всего, с отсутствием четких позиций у Правительства страны, непроработанностью налогового законодательства, нестабильностью банковской системы и национальной валюты. Боязнь очередного кризиса не позволяет руководству предприятий быть более открытыми и предоставлять информацию в большем объеме, чем того требует законодательство. Несмотря на то, что во внешней среде прослеживается тенденция к стабильности, российский бизнес еще не готов стать информационно открытым по отношению и к управлению, и финансовым показателям. Только после того, как изменится психология работающих на предприятиях людей и отступит страх перед кризисами, этот фактор, как одна из причин неприятия руководством службы маркетинга, отомрет.
  2. Следующий фактор связан с тем, что руководители многих организаций считают маркетинг в компании затратным подразделением, оттягивающим на себя значительное количество его ресурсов. Это происходит не потому, что эти руководители плохо учились или их плохо учили маркетингу. И даже не потому, что специалисты по маркетингу в нашей стране не тем занимаются. А потому, что маркетологи, руководители компаний и собственники (инвесторы) имеют разную мотивацию, а значит, и разговаривают на «разных языках».
    Маркетологи ориентированы на долгосрочную перспективу роста и процветания предприятия, увеличение его доходов. В их задачу входит исследование рынка и определение тенденций и спроса на ближайшие 7-10 лет. Решение такой задачи требует инвестиций в разработки и исследования, новые технологии производства и продвижения. Обоснованием для затрат служит получение конкурентных преимуществ компании и лояльность покупателей.
    Целью руководителя предприятия является повышение благосостояния акционеров (собственников). Конечно, увеличение доходов не противоречит данной цели, однако руководитель оперирует финансовыми понятиями: объем реализации, объем производства, затраты, прибыль. И такие показатели, как осведомленность о компании, конкурентные преимущества или доля рынка, изучаемые маркетологами, никоим образом не соприкасаются с финансовыми представлениями руководства о деятельности компании. Немалую роль играет и прямая зависимость доходов первого лица фирмы от полученной прибыли (а не от занимаемой доли рынка и конкурентных преимуществ).
    Поэтому любая попытка маркетолога инвестировать денежные средства в разработку маркетинговой стратегии руководством расценивается как затраты, уменьшающие прибыть компании текущего года, что означает уменьшение суммы дивидендов и его собственного дохода.
  3. Следующая составляющая неуспеха маркетинга на предприятии заключается в том, что маркетологи не оперируют на сегодняшний день такими понятиями и показателями, которые бы свидетельствовали о выгодности вложений, и которые убедили бы менеджмент в их финансовой целесообразности. Поскольку отсутствует связующее звено между предложениями маркетологов по развитию фирмы в целом и его отдельных бизнес-единиц и теми финансовыми результатами, которые будут получены после реализации маркетинговых мероприятий, то нет и взаимопонимания между руководством и маркетинговой службой и нет реальных действий по укреплению этой службы на предприятии. Следствием является снижение статуса маркетолога в компании или вообще ликвидация таких подразделений.

Исходя из изложенного, можно сделать следующее заключение: маркетологи должны научиться обосновывать свои предложения, используя финансовые термины и показатели экономической отдачи. Эти показатели должны дополнять их маркетинговые стратегии - векторы развития компании и отдельных бизнес-направлений и стать инструментом для принятия стратегических решений менеджмента предприятия. Эта часть стратегического плана должна содержать прогноз спроса на ближайшие 3-5 лет в показателях потока денежных средств, прогнозный отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Именно такой подход, используемый для обоснования инвестиционных проектов и составления бизнес-планов, предлагается автором и для обоснования маркетинговой стратегии и обоснования всех затрат на ее реализацию (исследование, внедрение и продвижение) в рамках предприятия, уже работающего в этом направлении.

Это позволит руководителю и маркетологу общаться на «одном языке» и понимать друг друга. Исследования и разработки в области маркетинга перестанут быть обузой для руководителя и будут способствовать более детальной разработке маркетинговой стратегии компании. В свою очередь это внесет определенность и ясность в деятельность компании и повысит ее привлекательность для инвесторов. Инвесторы же, как известно, вкладывают свои деньги только тогда, когда четко представляют себе, каким образом они будут работать сегодня и завтра.

Не это ли сегодня так требуется предприятиям для развития и повышения конкурентоспособности?!

Наталья Пойлова

Читайте также

Игра в идеальное

Мотивация сотрудников в построении внутрикорпоративных отношений 1

Обзор типологий корпоративной культуры 2

Иду на "Вы"! Практика мозгового штурма

Как обезоружить конкурентов

Еще статьи по теме ...

Комментарий

Новое сообщение

Проверочный код 

Рассылка



Проверочный код
_SECURITY_CODE 

настройка / отписаться ]