Jump to content

Введите пароль или зарегистрируйтесь

Авторизация
Ваш логин:У меня нет логина!Ваш пароль:Я забыл пароль!

Сами мы - местные!

Еще совсем недавно наличие известного универсального бренда было залогом относительно легкого способа зарабатывания денег. Но времена меняются и уже сегодня, замедление темпов роста продаж и снижение стоимости наиболее распространенных марок с одновременным падением их инвестиционной привлекательности все больше свидетельствует о неслучайном характере предпочтений потребителями товаров других марок.

Почему международные марки проигрывают национальным брендам

Жесткая конкуренция в сегменте FMCG предоставила потребителям свободу выбора из почти бесчисленного количества товаров и услуг. В итоге, параллельно массовому производству, основанному на всеобщих человеческих потребностях, а это, фактически, была идеология международных брендов, начала развиваться альтернативная стратегия, направленная на расширение продуктовых линеек с тем, чтобы удовлетворить самые неразличимые вкусы потребителей. Такой подход предусматривал режим наибольшего благоприятствования для клиентов, даже если это означало сохранение неприбыльных продуктовых позиций. Но и в случае редкого улучшения финансовых показателей подобное разнообразие было абсолютно не оправданным, так как рост доходов происходил не в новой товарной категории, а был обусловлен каннибализацией старого, раскрученного брэнда.

Понимая, что удерживать завоеванные позиции на насыщенных товарной массой рынках развитых стран становится все более сложным, затратным и менее рентабельным занятием, международные корпорации пошли другим путем. Им удалось проникнуть на новые, ранее закрытые рынки многих развивающихся стан, благо политическая конъюнктура в последнем десятилетии прошлого века этому весьма способствовала. В частности, недоступное российскому потребителю товарное изобилие привело к быстрому завоеванию «отечественного потребительского пространства» запретными до поры западными торговыми марками. Благо у отечественного покупателя четкие преференции относительно каких-либо брендов отсутствовали — за годы советской истории у нашего народа, грезившего о заграничных товарах, абсолютно устойчивое предпочтение было выработано всего лишь к одному бренду с емким названием «импорт». Кстати, на использовании этого условного рефлекса удалось «подняться» многим нашим предпринимателям, создававшим псевдоиностранные марки в расчете на их более высокую престижность в глазах неискушенного российского обывателя.


Многим еще памятны времена, когда в начале 1990-х годов, москвичи и гости столицы выстраивались в длинные очереди к первой открывшейся закусочной быстрого питания «Макдональдс» на Пушкинской площади. И не только потому, что очень хотелось есть. Люди приходили за запахом свободы, за незнакомым ранее ощущением принадлежности к мировому сообществу, пусть и мифическим. Поедание гамбургера было своего рода причащением. Люди чувствовали, что они могут себе позволить то же, что и американцы. Они хотели убедиться в том, что теперь действительно разница между рублем и долларом заключается лишь в обменном курсе, что это не такие уж несовместимые понятия. Что Москва — почти такой же нормальный город, как Париж и Нью-Йорк, Лондон и Сидней.

Однако успех, достигнутый глобальными и прочими зарубежными брендами, оказался кратковременным. По мере насыщения рынка и накопления опыта, единый и наполненный измышленным содержанием бренд «импортной продукции» становится дискретным, поскольку российский потребитель научился отличать уважаемые марки от второсортного товара. А прозрев, почувствовал себя разочарованным — некачественная продукция перестала его устраивать, а на все, хорошо зарекомендовавшие себя добротные бренды не было денег. Да и в целом покупатели начали гораздо критичнее относиться к обезличенным для них брэндам — многие западные ценности, которые олицетворяли торговые марки, экспортируемые со своих домашних рынков в другие страны, так и не прижились на «чужбине». Во всяком случае, более понятными и близкими для местного населения, не сделались. Тем более, что потребление подобных торговых марок так и не ускорило перехода к истинным стандартам жизни западного среднего класса. И вот, замещая потерю первоначального интереса к «загранице» и испытывая ностальгический спрос на местную продукцию, потребители все чаще стали обращаться к традиционным для их рынков ценностям. То есть, очень быстро «маятник» качнулся в обратную сторону, чему, безусловно, способствовал и кризис, и его интерпретация в СМИ. Отходя на историческое расстояние от суеты сегодняшнего дня, россияне взглянули на «советский» период со стороны, что позволило ему приобрести свойства мифа о старом добром времени, мифа о «золотом веке».

Имеет смысл отдельно упомянуть о так называемых «ретробрендах». Так, первоначально мороженное от Nestle, которое ввозилось из Германии и Швейцарии, плохо покупалось в нашей стране. Дело в том, что вкус российского мороженого не менялся десятилетиями, и у потребителя сложилось четкое представление, каким он должен быть у «настоящего» продукта. Когда же компания воссоздала знаменитый пломбир под маркой «48 копеек», то его популярность, обращенная к воспоминаниям молодости, превзошла все ожидания. Ностальгия по прошлому, независимо от того, что там было плохого, а что хорошего, плюс узнаваемость — ощутимая ценность, которой обладают старые бренды, — все это позволило, разумеется, при грамотном подходе к разработке и продвижению продукта, успешно развиваться и таким советским маркам как «Советское шампанское» или «Боржоми» (которую, кстати, «поднимал» бывший директор знаменитой французской минералки Perrier). Можно прогнозировать дальнейшую экспансию технологий построения торговых марок или ретробрендинга, эксплуатирующих у потребителей воспоминания о старом добром времени. Очевидно будут появляться варианты старых советских марок по сценарию популярной сегодня зубной пасты «Новый жемчуг». К примеру, такие как плавленый сырок «Дружба», о котором сейчас вспоминают уже с трудом, или как водка «Столичная», которая давно не вызывает практически никаких ассоциаций, кроме как «обычный вкус».


Представления о «золотом веке» и «совершенстве первоначальных времен» присутствуют в сознании всех народов и могут стать мифологической платформой для появления новых «ретробрендов». И если «советское время» еще как-то удерживается в нашем сознании, то огромный культурно-исторический пласт «царской России», в смысле восприятия былых торговых марок, отделен от современного обывателя безвозвратно. Те российские производители, которые надеются выделиться из среды конкурентов и завоевать доверие покупателей, могут сыграть на восстановлении утраченных традиций, а если повезет, то и попытаться заработать на возрожденной марке. И для этого есть все предпосылки, тем более, что в последние годы интерес российских потребителей к дореволюционным брендам постоянно растет. Старые марки, но только не «косящий» под старину «новодел», кажутся потребителям более надежными и качественными, нежели их современные аналоги, а многим просто нравятся сами изделия «в стиле ретро». Да и самим отечественным предприятиям, чтобы конкурировать с экспансией зарубежных компаний с вековой историей, приходится восстанавливать свою родословную.

Парфюмерная фабрика «Новая заря» напоминает покупателям, что является наследницей товарищества «Брокар и Ко», созданного в 1864 г. в Москве французским парфюмером Анри Брокаром. После революции фабрика была национализирована и Брокару пришлось вернуться на родину, но вместо себя оставил Августа Мишеля — того самого, что создал знаменитую «Красную Москву». В результате «Новой заре» удалось сохранить французскую технологию и лучшие традиции. Старое название сейчас можно увидеть на вывесках шести фирменных магазинов фабрики и в ее рекламных материалах. Не так давно «Новая заря» переодела своих продавцов-консультантов в ретро-костюмы, скопировав прежнюю униформу с фотографий столетней давности. А все «русские» надписи на упаковках продублированы еще и по-французски, как было принято при прежнем хозяине. Компания намеревалась повторить и некоторые промо-акции, придуманные отцом-основателем. Например, воссоздать фонтан из одеколона: в начале века Брокар с его помощью так знакомил публику на Нижегородской ярмарке с новым ароматом.

Ломоносовский фарфоровый завод под Санкт-Петербургом решился на более смелый шаг: в конце прошлого года он вернул себе дореволюционное название — Императорский фарфоровый завод. Таким образом предприятие, основанное боле 200 лет назад по приказу императрицы Елизаветы, позиционирует себя среди массы китайских и турецких конкурентов. Недавно завод провел ребрендинг своих магазинов, в частности, салон на Кутузовском проспекте уже сменил вывеску на «Императорский фарфор». Владельцы Императорского фарфорового завода вложили $ 1 млн. в реконструкцию Музея фарфора на заводе, который является еще и филиалом «Эрмитажа». И еще около $ 300 тыс. было потрачено на расширение производства элитного костяного фарфора, что позволяет предприятию выйти в более дорогой ценовой сегмент. В целом, интеллектуальные усилия и материальные ресурсы, потраченные за несколько лет на создание ретробренда привели к увеличению объема продаж знаменитой продукции в 2,5 раза.

Но далеко не всегда возрождение марки, связанной с историей предприятия, приводит к успеху. Так, на фабрике «Красный Октябрь» полтора года назад наладили выпуск шоколадных конфет ручной работы «Эйнемъ», названных в честь Теодора фон Эйнема, основавшего в 1867 г. предприятие по выпуску «шоколадных конфектъ и чайных печений». Презентация ретробренда проводилась на модных показах и мероприятиях с участием представителей правительственных структур, но этого оказалось недостаточно для удачных коммерческих перспектив данного проекта. Кстати, это вторая реинкарнация брэнда. В 1999 г. предпринималась попытка изготовления шоколада «Эйнемъ», но он не пользовался спросом и был снят с производства. Причины неудачи владельцы «Красного Октября» не объясняют.

Тем, кто не имеет исторических корней, но не отказывается от позиционирования своей продукции в «старинном» формате, приходится обращаться к лучшим образцам изделий прошлых веков. Например, три года назад, ювелирная компания «Адамас» выпустила ретро-коллекцию золотых украшений «Виктория», навеянную идеями из каталогов позапрошлого века известных британских ювелирных фирм. На специализированной выставке коллекция произвела фурор, но вот ее розничные продажи шли очень плохо — покупательницам казалось, что это устаревшая продукция, а вовсе не уникальные марки в стиле «ретро». Ошибкой ретро-проекта, как и в предыдущем случае, было практически полное отсутствие должной рекламной поддержки, кроме выкладки коллекции на отдельных прилавках. Но самое главное — сама упаковка и цена изделий были обычными, что никак не вязалось с образом премиального продукта. В итоге, «Виктория» стала неплохо продаваться лишь совсем недавно, когда покупатели к ней фактически «присмотрелись».

В принципе, производителей, получивших в наследство дореволюционные бренды, в России не так уж и много. Правда, и востребованные марки можно пересчитать по пальцам. В основном, ценятся алкогольные ретробренды — ведь водка, наряду с икрой и пушниной, была товарным символом России в 19-м веке. В этой ситуации эксперты рекомендуют не придумывать стилизованный имидж, а постараться возродить реально существовавшую марку. Этот путь и выбрал Черноголовский завод алкогольной продукции, и, скорее всего, не ошибся. С 2003 г. здесь выпускают алкогольные напитки под маркой «Шустов», в честь фабриканта Николая Шустова, заложившего основы коньячного производства в России, придерживаясь при этом исторической правды и не допуская фальши. Первым делом были приобретены права на использование этого имени у прямых наследников. Далее, удалось раздобыть оригинальные шустовские бутылки, этикетки, рекламные плакаты — всего 1500 предметов, а также рецептур напитков, что обошлось в сотни тысяч долларов. Это помогло воссоздать вкус и внешний вид десятка алкогольных брендов — водки, настоек, коньяка. Сейчас, реликвии хранятся в созданном на заводе музее Шустова.

Но создание продукта — обязательное, но недостаточное условие успеха. Востребованной становится только раскрученная марка, во всяком случае, в сегменте FMCG. Поэтому, Черноголовское предприятие сразу же вложило в продвижение бренда «Шустов» $ 4 млн. Часть их была потрачена на промо-акции в стиле «ретро». К примеру, во время одной из них, проходившей в загородных супермаркетах, «шустовские» напитки рекламировали дамы бальзаковского возраста, одетые по моде начала ХХ века. Продажи в этих точках увеличивались в 10-20 раз. Также компания награждает продавцов, реализовавших наибольшее количество бутылок «Шустова», призами, как делал это век назад и сам знаменитый фабрикант. Но вот повторить его идею — рекрутировать десяток студентов, чтобы они обходили московские трактиры и требовали «шустовский коньяк», а не обнаружив такового, устраивали дебош, о котором бы стали писать газеты, а Москва узнала о новой марке алкоголя — пока не решились. Продажи «Шустова» даже без эпатажных акций растут на 12% в год. Таким образом, заработать на старых брендах пытаются многие, но получается это у тех, кто не жалеет средств и времени как на грамотную разработку марки, так и на ее адекватное продвижение на рынок.

Понятно, что местные производители чутко и весьма проворно отреагировали на сдвиг потребительских предпочтений: взяв на вооружение агрессивную маркетинговую стратегию заокеанских конкурентов и, вдобавок, подтянув до приемлемого уровня технологические стандарты, они буквально наводнили рынки многочисленными национальными товарами, ощутимо потеснив западных гигантов. Мегабренды в такой ситуации оказываются менее динамичными и потихоньку сдают свои позиции более мелким торговым маркам. Во многом это связано с тем, что сильные бренды не всегда способны адаптироваться к потере былых конкурентных преимуществ. Или своевременно распознать угрозу, исходящую со стороны небольших, но энергичных местных марок. Их владельцы тонко чувствуют настроения потребителей, понимают особенности этнического менталитета и готовы к оперативному маркетинговому маневрированию, по сути, обращая издержки забюрократизированного управления мегабрендами в свою пользу. Можно сказать, что региональные брэнды создаются для более эффективного удовлетворения потребностей местных жителей на небольшом, как правило, локальном рынке.


Есть еще одна важная причина, по которой международные марки проигрывают национальным брендам битву за кошелек потребителя. Это средний уровень доходов, который не поспевает за соблазнительным появлением новых товаров и услуг на рынке — особенно сейчас, в период кризиса. Поэтому, чтобы поддерживать желаемый уровень жизни, потребители вынуждены экономить и преимущественно на мегабрендах. И на рынке присутствуют не только немецкие автомобили, японская бытовая техника или французский коньяк. Товары под местными марками обычно существенно дешевле, а по потребительским свойствам ничуть не хуже раскрученных лидирующих продуктов. Ведь, на поддержание местных марок требуется меньше расходов, хотя бы на логистику, складирование и дистрибуцию. Нет нужды сильно тратиться на таможенную очистку (в случае импортных закупок сырья и вспомогательных материалов), оплату высоких импортных пошлин (если речь идет о поставках полуфабрикатов, как действительных, так и мнимых — когда фактически готовая продукция завозится в разобранном состоянии под видом комплектующих изделий) и массированную рекламу в национальном масштабе. Нет и особой необходимости в административном ресурсе — местные власти благосклонно настроены к своим производителям.

Российское происхождение азиатско-тихоокеанских товаров

Но, главное, что у потребителей создается впечатление: раз родной продукт, значит не надо переплачивать — за имя денег не возьмут. Правда это или нет, вопрос другой, тем более что и территориальная принадлежность торговой марки заключается не в месте ее производства, а в «правильной» надписи места изготовления, размещенной на упаковке. Зачастую, за российским происхождением товара стоят только русские деньги и наша маркировка, а само производство, в основном располагается в азиатско-тихоокеанском регионе. Подобная практика повсеместно распространена не только на российском, но и на всех основных мировых рынках. К примеру, более шестидесяти процентов мировой обуви сегодня отшивается в Китае — это и многочисленные итальянские бренды и широко известные немецкие производители. Это нормальная и вполне закономерная тенденция. Вполне приемлемого качества изготовления можно добиться где угодно, но вот иметь полностью замкнутый цикл производства невыгодно. Во-первых, нерентабельно — разница в себестоимости по сравнению с Китаем — минимум в пять-шесть раз. Во-вторых, наличие собственного сырья, комплектующих и фурнитуры, что делает организацию производства на местах, то есть в Китае, менее уязвимой. Кроме того, отсутствие своих востребованных брендов — типично российский вариант рынка модной индустрии — позволяет скопировать новейшие тенденции европейского дизайна, быстро запустить их в производство, размещая заказ по аутсорсингу на китайских фабриках и через месяц уже продавать на российском рынке модельную обувь любой сложности и полностью соответствующую европейским стандартам качества.

Таким образом, традиционная модель завоевания новых рынков, основанная на всеобщих человеческих потребностях, которые удовлетворяются стандартизированными продуктами без «привязки» к каждой национальной территории, работает в расчете на потребителей, готовых платить за брендовые товары premium-класса. Но, как правило, цены на такие товары исключают их массовые продажи в силу безусловного ценового преимущества местных конкурентов, а игнорирование антропологических нюансов, имеющих место на нашей планете, чревато если не убытками, то финансовыми результатами, далекими от ожидаемых. Не секрет, что для каждого региона существует ряд товаров широкого потребления, которые у потребителя ассоциируются только со своим, «родным» производителем. Последний продвигает свою марку, построенную на идее исконности продукта, а сыграть по тем же правилам западным компаниям достаточно трудно. Пока, лишь немногим транснациональным компаниям удалось кардинально изменить концепцию своей экспансии на глобальный рынок.


Адаптация мегабрендов для локальных рынков

С началом мировой либерализации рынков, только самые продвинутые структуры адаптировали домашний бренд, чтобы тот подходил к местным условиям. То есть меняли его дизайн или корректировали только упаковку, либо вносили изменения в формулу продукта, чтобы сделать его более привлекательным для местных потребителей. Правда, с каждым годом эта тенденция усиливается. И уже не выглядят «белыми воронами» те производители, которые пытаются приспособиться к меняющейся конъюнктуре, избавляясь от имиджа расчетливых капиталистов, навязывающих чуждые ценности вместе со своими товарами. В России это особенно заметно на рынке сигарет, пива и кондитерских изделий. В этих товарных категориях иностранные производители начинают придумывать местные бренды, которые вписываются в национальную культуру и в местную традицию потребления. Или же они предпочитают мимикрировать под российские марки, прикидываясь в глазах обывателя сугубо отечественным производителем, выпускающим продукцию с исключительно «народными» названиями. Безусловно, такой имитационный подход позволяет закрепиться на региональных рынках и более того, получать дополнительную прибыль, но только благодаря новым, национально ориентированным бре ндам, а не за счет их основного и зачастую легендарного нематериального актива — первоначальной торговой марки.

Поэтому, с целью задействовать мощности «простаивающего» мэгабренда на локальных рынках, его владельцам, в рамках альтернативного способа интервенции, что подразумевает скупку транснационалами мелких местных брендов, приходится избавляться от наименее прибыльных товарных позиций своего расширенного ассортимента. Однако, скорее всего, попытка добиться позиционирования глобального бренда путем уничтожения местных марок кажется пока еще преждевременной. Во всяком случае, не похоже, что в ближайшем будущем потребители перестанут ценить бренды, апеллирующие к их локальному наследию. Скорее, кстати, приобретение и последующее уничтожение местных брендов может наоборот привести к фрагментации спроса, а не к его глобализации. Потребители ведь выбирают из доступных для них марок те, которые отвечают их потребностям. Когда популярный бренд вдруг исчезает с торговых полок, потребителям приходится рассматривать все альтернативы для совершения замещающих покупок. И при прочих равных условиях на глобальный бренд они автоматически не переключаются, а наоборот, предпочитают местную марку, которая не только удовлетворяет их запросы, но кажется им знакомой, «домашней».

Необходимо отметить, что риск исчезновения старых, но весьма любимых товарных позиций обусловлен не только попытками изменить местные предпочтения при помощи глобальных брендов. Как показывает опыт многих транснациональных компаний, управлять значительным портфелем брендов, отличающихся от страны к стране, очень непросто. Зачастую приобретение национальных брендов оборачивается потерей рентабельности, что вынуждает владельцев делать основную ставку на наиболее сильные торговые марки, отказываясь от менее прибыльных. Самое обидное, что под сокращение попадает большое число именно тех брендов, которые принадлежат к категориям, определяющим стиль жизни или культурные традиции. Как правило, это торговые марки с хорошей родословной, их история крайне ценна сама по себе и не только в их родной стране. Причем, несмотря на свою низкую доходность, данные бренды до сих пор находятся в коллективном воображении страны, как символы цивилизации и оттого, что они в настоящее время не очень хорошо продаются, ценность таких активов не должна преуменьшаться.

Конечно, возникновение крупных издержек обусловлено перегруженностью портфеля активов из-за несбалансированной скупки местных брендов, так и не начавших приносить сколько-нибудь заметные дивиденды. Но не только. Крупные, диверсифицированные компании, работающие на рынках многих стран, как правило, используют сложившиеся процессы управления, в основном добиваясь полной интеграции приобретенных местных конкурентов в материнскую организацию, распределяя между ними корпоративные функции и беря на себя часть их издержек. По большей части это не столько помогает, сколько препятствует увеличению доли местного рынка, особенно в его низких ценовых сегментах. Достаточно очевидно, что если какой-либо управленческий прием или маркетинговое решение удачно и многократно воспроизводится на одном из рынков, то это отнюдь не гарантирует его успешного применения в иных регионах. Более того, среди компаний, работающих с малодоходными группами потребителей, наиболее благополучными оказываются те из них, кто использует организационные стратегии с оглядкой на специфику регионального рынка, а также решается перенять локальные принципы брендинга, нередко идущие вразрез с традиционными моделями, принятыми на домашнем рынке.

Таким образом, чтобы региональная экспансия не оказалась заведомо убыточным мероприятием, мультибрендовым компаниям имеет смысл развивать два направления выхода на новые рынки. Для дорогого сегмента они могут продолжать придерживаться традиционных стратегий строительства бренда, делая упор на его эксклюзивность и высокое качество. Но чтобы завоевать дешевую ценовую нишу, им придется отказаться от способов брендинга, свойственных продвинутым рынкам и сосредоточиться на местных технологиях и стандартах качества, в том числе, на снижении цен и соблюдении особенностей местной архитектуры подобных торговых марок. Дополнительно, необходимо учитывать уровень доходов основных потребителей, их вкусовые и прочие товарные пристрастия, чтобы соответствовать традициям потребления конкретного региона, а также принципы менеджмента, понятные всем участникам локального рынка. 


Еще было бы неплохо помнить о социальной ответственности бизнеса и стараться не усугублять расслоения общества. Речь идет о корректном или правильнее, этичном позиционировании брендов для сегментов покупателей с полярными ценностями. Ведь вполне очевидно, что дорогие премиум-марки скорее апеллируют к космополитичности, западным ценностям и образу жизни, тогда как для товаров массового спроса из низкого ценового диапазона больше характерны призывы к «русскости», патриотизму и историческим символам. Все эти требования касаются и стратегии, когда компания дополняет свою продуктовую линейку собственными торговыми марками, созданными для низкой ценовой категории, а также применимы к более типичной ситуации, когда западный производитель фокусируется на местных устоявшихся брендах с уже сложившейся целевой аудиторией. Это позволяет владельцу заботиться как о своем родном мегабренде, так и поддерживать на должном уровне региональные марки. То есть, контролировать их конкурентный потенциал путем дозированного вложения средств в рекламные кампании на местах.

Эмоциональное сближение национального бренда с местными потребителями

Остается добавить, что с проблемой неприятия марки сталкиваются не только зарубежные, но и крупные национальные производители, пожелавшие расширить зону своего присутствия во всероссийском масштабе. Но стать своим, не подстраиваясь под каждый регион в отдельности, оказалось практически неразрешимой задачей. В большей степени это затрагивает продовольственный рынок, включая и пивоваренную отрасль. Что интересно, причины отторжения общенационального бренда самые разнообразные и потому типичного способа их решения не существует. В одном случае, это характерные вкусовые предпочтения, свойственные, кстати, каждому региону и даже отдельным крупным городам. Именно на знании вкусовых привычек жителей региона и базируется успех локальных производителей. В другом случае это лояльность местной торговой марке, особенно среди целевого сегмента потребителей с достатком ниже среднего. Но, строго говоря, такая приверженность в большей степени обусловлена не столько факторами собственно бренда, сколько низкой ценой — повышение стоимости торговой марки мгновенно охлаждает местечковый патриотизм.

Но, к слову сказать, не всегда и не со всеми товарными категориями. В частности, выраженная приверженность к региональному бренду отчетливо проявляется среди локальных потребителей такого популярного и ходового продукта как пиво. И это не связано с низкой стоимостью марки или невысоким уровнем дохода истинных ценителей местного пенного напитка. Как раз, все наоборот. Так, по данным отдела социологических и маркетинговых исследований Алтайской торгово-промышленной палаты, бесспорными лидерами, которым принадлежит основная доля потребительских предпочтений, более 80%, является продукция Барнаульского и Волчихинского пивоваренных заводов. Всем остальным производителям, невзирая на активное продвижение и массированную рекламу, занять желаемое место в сознании любителей пива из Алтайского края пока не удается. Понятно, что низкодоходная группа предпочитает напиток наиболее доступный по цене, но они покупают его, как правило, в розлив. А вот наиболее активные потребители пива, к которым относятся люди с высокими, по местным меркам, доходами и в основном из молодой и средней возрастных категорий, покупают бутилированное пиво. Но опять же таки, преимущественно местных марок. Среди «чужих» производителей самой популярной является «Балтика», но и она с большим отрывом, в пять и более раз, отстает от популярных сортов «Барнаульского» и «Ворсинского».

В принципе, отечественный бренд национального масштаба должен оставаться унифицированным. То есть, независимо от местонахождения потребителя конкретного продукта, он должен быть уверен в неизменности и идентичности своего любимого бренда: во-первых, он к нему привык и ему нужны все его уникальные атрибуты, а во-вторых, знакомая марка страхует покупателя от возможных потребительских рисков; в крайнем случае — не разочаровывает, гарантируя ожидаемые выгоды. С другой стороны, может быть такой подход и является наиболее дальновидным, но удержание приверженцев марки может оказаться весьма затратным делом. Ведь основное ядро лояльных покупателей сосредоточено на конкретной территории, в силу чего разовые покупки немногочисленных, но удовлетворенных подобной заботой приверженцев бренда, оказавшихся за пределами родного региона, не покроют даже расходов на логистику, не говоря уже о возмещении упущенной выгоды. Главное, не допускать необоснованных компромиссов в виде производства, вроде как традиционного глобального бренда, но слегка адаптированного к местным условиям — по цене, качеству или по другим функциональным характеристикам продукта. В итоге, совсем не хочется пить «Heineken» местного производства, курить «Marlboro», изготовленное не у себя на родине или пользоваться шампунем «Schauma», разлитого не на дюссельдорфском заводе «Хенкель», а на российских просторах, особенно, если доводилось попробовать исходно оригинальную продукцию этих уважаемых производителей. Недаром же, сетевые многозвездные отели, разбросанные по всему миру, привлекательны для «своего» потребителя, помимо соответствия международным стандартам обслуживания и наличия системы международного бронирования, еще именно и собственной идентичностью и узнаваемостью. Подобная «предсказуемость» бренда немаловажна — вне зависимости от страны клиент ничем не рискует, так как точно знает, какой стандарт номеров будет ему предложен, какими будут интерьеры, меню ресторанов и уровень обслуживания. Не только же кошелек определяет потребительские предпочтения, выбор зависит от образа жизни и сложившихся особенностей менталитета.

В этом случае самым правильным решением окажутся не затратные попытки противостоять местным производителям путем позиционирования своего стандартизированного бренда, а оправданные усилия по формированию портфеля локальных марок с учетом местных особенностей. Тем более, что в любой географической зоне нашей страны, как уже говорилось выше, существует свой стиль жизни и даже реклама от региона к региону воспринимается по разному не говоря уже о дифференциации этнических предпочтений при коммуникационных воздействиях. Или вообще, лучшей стратегией доминирования на локальных рынках может явиться выигрышное уклонение от конкуренции путем создания новых ниш или хотя бы правильные действия владельцев национального бренда по его адекватной локализации в глазах потребителей. Безусловно, как и сам беэнд, так и его концепция могут быть позитивно восприняты и на всей российской территории и в ближнем зарубежье. Но вовсе не исключен вариант, когда эмоциональный посыл бренда будет чужд местным потребителям, по причине несовпадения, например, с их образом жизни.

Наиболее разумным выходом из создавшегося положения станет использование технологии эмоционального сближения с местными потребителями. С этой целью, национальная компания может выпускать под логотипом своего раскрученного бренда локальные продукты, популярные в регионе. Это самый лучший вариант безболезненного вхождения на чужой рынок. Или же, при выводе национального бренда на местный рынок в дизайн самого продукта, либо только его упаковки, вносятся элементы национальной культуры, а в рекламных материалах используются исключительно «родные» образы. В первую очередь, речь идет о пейзажах, деталях местного быта и прочей атрибутике, свойственной данной местности, вплоть до воспроизведения типичных нюансов общения — специфических жестов, интонации, сленга, а также иных речевых и поведенческих особенностей. Не менее важно преодолеть недоверчивость местных жителей, их настороженное отношение к продвигаемой новинке. В этом случае наряду с эмоциональным посылом повышенное внимание при позиционировании продукта должно быть уделено и рациональному обоснованию значимости нового бренда, которое на репрезентативном фактическом материале убеждало бы целевую аудиторию в экономических преимуществах использования именно этой торговой марки.


Сергей Пашутин

Комментарий

Новое сообщение

Проверочный код 

Рассылка



Проверочный код
_SECURITY_CODE 

настройка / отписаться ]

Актуальная информация имплантация зубов здесь. .