Ловушка ассортимента

В течение десятилетий на Западе и как минимум одного десятилетия в России большой, широкий ассортимент воспринимался как однозначное и очевидное конкурентное преимущество производителя, поставщика или розничного торговца. Не один десяток «уникальных торговых предложений» (УТП) был построен вокруг идеи о том, что «у нас есть все, что вам нужно, и даже больше; в 100 раз больше!».

Давайте вспомним, как это было в российских супермаркетах. В начале 90-х годов прошлого века кто-то (сегодня уже вряд ли удастся установить, кто именно) первым догадался объявить: «У нас три тысячи наименований товаров!». Не прошло и полутора лет, как 3000 наименований появились в каждом супермаркете, а лидеры стали заявлять о 5000, потом о 7000, 12 000, 15 000. Сегодня супермаркеты уже заявляют о 20- 25 тыс. наименований товаров, а гипермаркеты - о 40-60 тыс.

Или возьмем книжный бизнес. Обычный книжный магазин торговой площадью 200-250 кв. м сегодня предлагает нам около 20 тыс. наименований книг и «сопутствующих товаров»; самые крупные - по 50- 80 тыс. Казалось бы, красота; но все не так однозначно. Хотя поначалу россияне, особенно те, что постарше, хорошо помнящие советскую эпоху дефицита, очередей, спецраспределителей и пустых полок магазинов, с видимым удовольствием включились в потребительскую игру под кодовым названием «Наслаждайся безграничным выбором!».

Параллельно с ростом ассортимента росли и проблемы. Первая - «логистическая»: управление товарно-материальными и информационными потоками при превышении объема ассортимента в 5000 наименований является нетривиальной задачей. Здесь на помощь приходят компьютеры, математические модели, теорема распределения, транспортная задача, ЕRР-системы и прочие интеллектуально- и капиталоемкие методы оптимизации затрат. И хотя, на мой вкус, количество заявлений о наличии у компании «волшебной» системы управления ассортиментом на 80% совпадает с количеством компаний, в которых с очевидностью управление ассортиментом налажено весьма скверно, логистическую проблему я готов признать в принципе решаемой.

Вторая проблема, «принципиальная», является следствием Закона Парето, или принципа неравномерного распределения ресурсов «20 на 80». В соответствии с этим законом:

• 20% вашего ассортимента, входящего в группу А (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%), приносят вам 50% оборота и 80% прибыли
• 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли
• 30% ассортимента (группа С, в состав которой может входить до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

Традиционное возражение против сокращения ассортиментных позиций группы С состоит в том, что после такого сокращения оставшиеся позиции ассортимента снова перераспределятся на три группы: часть позиций из группы А перейдет в группу В, часть позиций группы В - в группу С. Это правда. Но правда и то, что при грамотно проведенном секвестировании финансовый результат деятельности компании значительно улучшится. Рассмотрим условный пример, являющийся вольным обобщением нескольких вполне реальных бизнес-ситуаций. Для удобства цифры сведены в таблицу 1.

Итак, мы видим, что при сокращении ассортимента на 25% мы получили снижение издержек на 15%, сократилась и выручка (на 12,5%); а вот прибыльность бизнеса выросла: по массе прибыли (доходность) - на 25%, по норме прибыли (рентабельность) - на 47%!

Вот почему многие крупные западные компании (пока в основном производственные) в последние 5- 7 лет перешли от стратегии расширения ассортиментного ряда к стратегии сжатия. Когда-то давно у компании «Юнилевер» было более 4000 торговых марок. Лет семь назад портфель был сокращен до 1600 марок. Следующее сокращение, года три назад, оставило в распоряжении компании 400 брендов. Теперь идут разговоры о том, что оптимально ограничиться 160 брендами, каждый из которых смог бы получить в среднем вдвое больше ресурсов на развитие, чем сегодня.

Компания «Объединенные кондитеры» («Рот Фронт», «Бабаевский», «Красный Октябрь») в 2003 году имела в портфеле 3000 торговых марок. 300 из них были сокращены сразу, в первый же год после объединения. Планируется, что к 2008 году будет сокращено еще 2000 марок, и с учетом возможного создания нескольких десятков новых общее число марок в объединенном портфеле не будет превышать 800-900. При этом предполагается, что оборот «Объединенных кондитеров» к 2008 году вырастет в 1,5 раза, до 900 миллионов долларов с 600 миллионов в 2003 году. И этот план более чем реален.

Кстати, если вы заметили, в последнее время ассортимент в некоторых крупных российских супермаркетах по отдельным товарным категориям (пиво, соки, сыр, пицца, пельмени и др.) ощутимо сократился.

Третья проблема, назовем ее, за неимением лучшего, «гуманистической», намного серьезней. Она связана с желанием, способностью и возможностью человека осуществлять выбор из многочисленных вариантов. И, как это неоднократно установлено экспериментально, эта способность носит весьма ограниченный характер.

Приведу только один пример, ставший уже хрестоматийным. В конце 90-х годов ХХ века в одном из крупных городов США был проведен следующий эксперимент. Выбрали два супермаркета, идентичных по месту положения, торговой площади, ассортименту, ценовой политике и профилю потребителей. В один и тот же день, в одно и то же время на входе в супермаркеты посетителям давали купон (с 30% скидкой - это очень много для США) на право приобретения джема. И в первом, и во втором супермаркете 88% посетителей взяли предложенные купоны (это нормально для США). И в первом, и во втором супермаркете 94% тех, кто взял купоны, подошли к стендам с джемом, расположенным одинаковым образом примерно в центре торгового зала. Цены на джем в обоих супермаркетах, естественно, были одинаковы.

В первом супермаркете на выбор предлагались 6 видов джема: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый. Во втором - 30: те же, что и в первом (точно такие же, той же фирмы, в той же упаковке) и еще 24 других: киви, маракуя, мандарин, тропические фрукты, персик-апельсин и др. В первом супермаркете покупку сделали 30% тех, кто взял купон, во втором - только 3% (!).

Мораль сей басни такова: избыточно широкий ассортимент угнетающе действует на способность потребителя осуществлять выбор, а выходя за определенные рамки, совершенно подавляет способность к осуществлению выбора. Избыточно широкий выбор в этом смысле действует так же, как отсутствие выбора.

За один поход в супермаркет средний «нормальный» потребитель приобретает товары 10-12 категорий и не склонен тратить на одно посещение более 35 минут. Этот факт установлен экспериментально (см. материалы Игоря Качалова в журнале «Практический маркетинг») и подтверждается данными исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» (журнал «Эксперт», компания ROMIR-Monitoring), в котором автор работает с осени 2000 года. Вычитаем время на проход по торговому залу (5-7 минут), время, потраченное у кассы (5-7 минут), а также то, что потрачено на разглядывание товаров, которые впоследствии не будут куплены. Остается не более 15-18 минут, или по 1,5 минуты на каждую категорию. Сколько вариантов будет рассмотрено за это время? 5-6, не более. Да и то потому, что 3-4 из них - узнаваемые бренды, на идентификацию которых нужно по 6-7 секунд. 1-2 «новинки» (т.е. новые предложения, ранее не рассматривавшиеся этим потребителем) получат по 20-30 секунд внимания.

Почему же ассортимент у подавляющего числа производственных и торговых компаний неконтролируемо растет, а предложения о сокращении ассортимента всегда наталкиваются на ожесточенное сопротивление руководства этих компаний?

Общей субъективной причиной является заинтересованность большинства наемных топ-менеджеров в сохранении широкого ассортимента и неизбежно связанного с ним бардака, в котором никто не в состоянии разобраться - где прибыль, где убытки, эффективно ли расходуются ресурсы и как все это можно проконтролировать. В такой ситуации у топ-менеджера существенно расширяется пространство для маневра, для принятия волевых решений, в том числе и связанных с собственными интересами.

Второй причиной (впрочем, достаточно редкой) является ошибочная трактовка «кривой опыта». Эта кривая показывает нам, как с увеличением объема выпуска снижаются издержки на производство единицы продукции. Снижение связано с тем, что какая-то часть издержек производства (в широком понимании термина «производство», это могут быть и услуги) носит постоянный характер и до определенного момента (до введения новых мощностей, также в широком понимании этого термина) не изменяется при увеличении выпуска. Так вот: «кривая опыта» работает не на всем объеме выпуска, а только на объеме выпуска относительно однородной продукции; максимум в масштабе товарной категории.

Частные причины могут быть такими:

1. Производственные компании подталкивают к расширению ассортимента выпускаемой продукции дистрибуторы, которым проще иметь дело с небольшим числом поставщиков.
2. Производственные компании могут опасаться сокращать убыточные позиции ассортимента, ошибочно трактуя их как «стратегически важные комплитуты», или товары-«приманки».
3. Предприятия розничной торговли и дистрибуторы опасаются объявить о сокращении ассортиментного ряда потому что конкуренты могут воспользоваться этим, усиливая свое УТП. Здесь мы имеем дело с классическим случаем «груза ранее принятых решений».
4. Предприятия розничной торговли очень плохо знают своего потребителя. В частности, они не знают, какое количество товаров по товарным категориям, по брендам приобретает средняя городская семья среднего класса за неделю, за месяц в России в 2004 году, какое количество товаров приобретают 150 тысяч семей среднего класса, проживающие в городе с населением 1,2 миллиона жителей. И, возможно, сильно переоценивают это количество. Вот, например, американские ретейлеры знают, что среднее домохозяйство среднего класса в США приобретает за месяц товары 200 различных торговых марок. А потребности 300 тыс. домохозяйств среднего класса миллионного города на 85% покрываются 1200 брендами. И это при том, что в США зарегистрировано более двух миллионов (!) торговых марок. Вот здесь бы и потратить несколько десятков тысяч долларов на исследования, но зачем? «Мы лучше потратим несколько сотен тысяч долларов на рекламу!» или «врубим» скидки процентов в 20-30.
5. Дистрибуторские компании могут опасаться сокращать ассортимент, потому что понимают смысл своего бизнеса не как оптимизацию товарно-материальных потоков между производителем и розничным торговцем, ведущую к снижению издержек и росту прибыли, а как максимизацию перевозок, выраженную в тонно-километрах и ведущую к росту издержек у производителя и розничного торговца, являющихся одновременно выручкой дистрибутора.

Как все-таки возможно укротить ассортимент? Магистральный путь, к сожалению, - это метод проб и ошибок на основе здравого смысла и элементарных приемов математического (на уровне арифметики) анализа. В качестве частного примера могу предложить технологию «расширение-сжатие».

На исходной позиции компания производит 49 наименований в семи товарных категориях (которые определяет сама компания). Она имеет при этом 5 бестселлеров (группа А), 11 хорошо продающихся наименований (группа В), 33 убыточных позиции (группа С). Исходная позиция представлена в таблице 2.

Исходная позиция

На первом этапе происходит самопроизвольный рост ассортимента. Этот этап даже не надо специально инициировать или стимулировать, достаточно ему не мешать, и он пойдет сам собой. Через какое-то время мы будем уже выпускать 72 наименования в девяти категориях - см. таблицу 3.

Ассортимент вырос

При этом у нас добавился только один бестселлер, правда, группа В выросла почти в два раза. А вот теперь придется поработать! Прежде всего надо посмотреть на категории 3, 5, 6, и 9, в которых у нас нет ни одного бестселлера - нужны очень веские аргументы для того, чтобы оставить их. Предположим, что такие аргументы нашлись только для категории 3. Под большим вопросом также категории 2 и 7, в которых очень велика доля убыточных позиций. Допустим, «защититься» удалось только категории 2. Первый цикл сжатия приведет нас к таблице 4.

Сократилось количество категорий

Мы практически вернулись к исходному положению, и можно было бы на этом остановиться, тем более что у нас рост произошел преимущественно за счет группы В. Но не стоит останавливаться на достигнутом; займемся теперь группой С. Завершенный цикл сжатия представлен в таблице 5.

Завершенный цикл сжатия

В итоге мы сократили ассортимент всего на 10 позиций, но зато они все из группы С. К тому же наш сегодняшний ассортимент существенно более компактен - он расположен в пяти социально-близких категориях, одна из которая для нас новая. И в каждой категории у нас есть бестселлер. Чего и вам желаю.

Комментарий

Рубрики

• Реклама
• Маркетинг
• Брендинг
• Интернет
• Креатив
• Социалка
• Цифры
• Кроскульт
• Event / BTL
• PR/HR/JR
• Прочие статьи